1 post tagged “团体”

自己并不是经验老到的管理人才，只是在一家网络公司里当老板的特别助理。名义上我是老板的创业伙伴，也勉强算是公司的第二把手，但当过这个位置的朋友，或者说相当于这样一个位置的朋友一定深有体会，要做好这个位置很难。由于本文并不是抱怨文，所以不多写无谓的东西，只写一些个人对管理的看法与思考。

对于一家创业中的网络公司，要实行的管理制度应该是怎样的呢？专制会不会扼杀创意，自由会不会过度松散？相信很多朋友会认为管理不应该是“专制”与“自由”这两个极端，应该是在其中寻找适合自己公司的平衡点。

有创业经验的朋友应该有这样的体会，必须要有一支坚定、团结的团队。为什么需要这样的团队呢？因为创业是一个艰辛而又漫长的过程，需要全员向着一个方向努力，把策划者的思想实现出来，继而运营以达到成功。在这过程中难免会出现各种难以解决的困难和种种意想不到的问题，如果团队不够坚定和团结，公司很难一起度过难关。

要建立一支这样的团队，除了在招聘人才时注意其技术、品德以及社交能力以外，更多工作是在后续建立良好的工作精神。而这种工作精神的建立，离不开公司所定的制度。一般创业时期的网络公司都会是规模较小的团队，个人认为当团队较小时，公司应该使用权力集中的管理方式，不适宜在小团队中划分多个管理层次（例如：总经理－技术经理－美工组长（ 程序组长....）），其实就是时下说的管理扁平化。扁平化的好处除了策划及需求能比较不失真的情况下传达到开发者那里以外，就是能避免因权力及虚荣利益而产生对公司的无谓损害。网络公司都偏爱聘请年轻有创意的员工（现实情况），而年轻人普遍社会认知不够，社交能力也未成熟，而且一般会有偏激及浮躁等现象，所以当公司应用了较复杂的管理层级时，年轻的员工容易掉入权力漩涡，对公司亦无好处。

所以对于个人认为比较适合创业开发阶段网络公司的模式是：总经理（总经办）－项目经理（项目负责人）－开发者。在公司创业的初期，只需要保证自己的产品或平台能按时按质开发出来，所以应该将团队划分为灵活的开发小组，由项目经理带领开发分工项目，总经理负责统筹与制定发展方向及核心。这样的好处在于发展路线统一由最高管理者把关，可以有机性地把握进度，项目经理在理解到分工所处的重要性及其实际意义后，组织组员有效率地开发。

切忌将公司分为美工组、程序组等有阵营错觉的组合，这样容易把本来就需要密切配合的多元化人才变成对立的双方。会出现以下情况，美工组长因应自身的认识及组员利益提出发展创意而忽略了程序组的工作进度及实现难度，或者反之。作为点子提供者，公司或团队里任意成员都可以随时提出，但必须由总经理及作为策划角色的成员经判断才安排实现，注意不要让其中一组别（或其中一项目组）私下实行开发，除非你有GOOGLE这样多的人才和开发成本。

上述的一些观点主要想说明，开发团队应该以总经理（CEO）或主要策划者为中心，围绕其主体路线及安排进行开发，而不是由技术实现者反客为主带动公司的发展路线。当然，一般网络公司都会有核心的技术人员兼职作为策划，但要让其他成员明确知道那人是以策划的身份定下路线，而不是单纯作为一个技术员而定的路线。这就是我所想说的权力集中管理方式。

管理有写不完的话题，本文也只是个人的一些观点及想法，欢迎朋友们交流，有不当的地方敬请提出交流，不过请不要随便留下骂句。